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Mitarbeiter fordern und fördern ist oft gehörter Anspruch wie auch deklarierte Absicht. Häufig bleibt es jedoch dabei. Nicht unbedingt aus mangelndem Willen als vielmehr ungenügender Kenntnis und zuwenig konsequenter Pflege der vielfältigen Aspekte, welche zusammenspielen müssen. Stichworte sind etwa «Transparente Leistungserwartung und Kontrolle», «Konstruktive Fehlerkultur» oder «Passung zwischen Anforderungen und Mitarbeiterprofil».
Der nachstehende Artikel zeigt die Zusammenhänge auf.
Bei der Erwartungsabfrage in Führungsseminaren findet sich neben dem Thema «Konflikt» regelmässig auch das Thema «Motivation der Mitarbeitenden». Nachgefragt, was denn mit «Motivation» gemeint ist, wird deutlich, dass sich viele Führungspersonen ihre Mitarbeitenden engagierter wünschen, dass sie mehr mitdenken, sich mehr mit ihrem Unternehmen identifizieren und sich bereitwilliger auf Veränderungen und Neuerungen einlassen.
Bei einem Blick auf die Entwicklung der Motivationstheorien wird deutlich, dass die Modelle immer anspruchsvoller wurden ohne hinreichende Antworten zu liefern. Spätestens seit dem Bestseller «Mythos Motivation» von Reinhard Sprenger ist eine Diskussion darüber entbrannt, inwieweit Menschen überhaupt durch andere zu motivieren sind. Durch die neueren systemtheoretischen Ansätze hat diese Diskussion weitere Nahrung bekommen.
Heute geht man von einem komplexen Wirkungsgefüge aus, welches sich auf Leistungsbereitschaft und Engagement auswirkt.
Durch die Globalisierung der Arbeitswelt und der damit steigenden Komplexität gewinnt die Führungspersönlichkeit wieder an Bedeutung. Die Mitarbeitenden brauchen jemanden, dem sie vertrauen können und der ihnen Orientierung gibt. Sie brauchen Führungspersonen, die sie in die Veränderungen einbinden und ihr Fach- und Erfahrungswissen aktiv nutzen. Ein Schlüssel für den Vertrauensaufbau liegt darin, Kommunikation und Kontakt zu den Mitarbeitenden zu pflegen. Sie über wichtige Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten und ein offenes Ohr für die Fragen, Anregungen, Bedürfnisse und Sorgen der Mitarbeitenden zu haben. Gerade in der gegenwärtigen Zeit der zunehmenden Individualisierung unserer Gesellschaft haben für viele Menschen gute Beziehungen an ihrem Arbeitsplatz einen hohen Stellenwert.
Zur Sinnvermittlung gehört die Fähigkeit strategische Entwicklungen und Ziele der Organisation für die Mitarbeitenden so zu übersetzen, dass sie nachvollziehbar werden. Dies bedeutet nicht, alles schön zu reden, sondern auch die Notwendigkeit, unangenehme Entscheidungen verständlich zu machen.
Die Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen, ihrem Bereich und ihren Aufgaben ist ein zentraler Faktor für das eigene Engagement. Das Wir-Gefühl in der eigenen Mannschaft aufzubauen ist deshalb eine vordringliche Aufgabe der Führung. Die Wertschätzung der Mitarbeitenden, die Förderung von Toleranz und die Herstellung einer relativen Gerechtigkeit sind dabei wichtige Einflussfaktoren.
Nichts motiviert bekanntlich mehr als der Erfolg. Deshalb ist es wichtig, Leistungserwartung und Kontrolle im Bereich transparent zu machen. Durch Zielvereinbarungen werden die konkreten Anforderungen deutlich. Vereinbarte Kontrollverfahren machen Erfolge transparent und ermöglichen es, Leistung wertzuschätzen. Natürlich werden so auch Schwächen oder Minderleistungen deutlich. Die Etablierung einer konstruktiven Fehlerkultur hilft hier weiter. Statt den «Schuldigen» zu suchen, können sie als Chance zur Optimierung betrachtet werden. Über die Suche nach den Ursachen und die Beseitigung von Hindernissen oder eine begleitende Qualifizierung ist es möglich eine kontinuierliche Leistungssteigerung und mehr motivierende Erfolge zu erzielen. Bei wiederkehrenden Fehlern oder Minderleistungen wird es nötig, mit den jeweiligen Personen über ihre Einstellung zur Arbeit oder eine eventuelle Überforderung am aktuellen Arbeitsplatz ins Gespräch zu kommen.
Durch die Dynamisierung des Arbeitslebens bleibt immer weniger Zeit für die langfristige Qualifizierung und Vorbereitung auf neue Aufgaben. Die Passung zwischen Anforderungen und MA-Profil gewinnt deshalb zunehmend an Bedeutung. Mitarbeiter sollen so eingesetzt werden, dass sie herausfordernde Arbeiten, entsprechend ihren Qualifikationen, bekommen und sich im Arbeitsprozess weiterqualifizieren können. Dafür müssen die Anforderungen an die einzelnen Aufgaben bekannt sein und das Potenzial der einzelnen Mitarbeitenden muss eingeschätzt werden können. Die Entwicklungsförderung bietet hier Unterstützung. Im Mitarbeitergespräch können im Dialog die Möglichkeiten, Interessen und Potenziale ausgelotet und in Entwicklungsvereinbarungen festgehalten werden.
Leider finden die Führungspersonen in ihrem Arbeitsfeld selten so ideale Bedingungen vor, dass sie allen diesen Anforderungen gerecht werden kann:
• Ungerechtigkeiten in der Entlöhnung einzelner Mitarbeiter können nicht einfach beseitigt werden
• Mitarbeiter haben innerlich gekündigt und verweigern sich einem konstruktiven Dialog
• Es fehlen Instrumentarien um Leistung auch entsprechend zu honorieren
• Einzelne Mitarbeiter verschaffen sich persönliche Vorteile oder machen sich ein bequemes Leben auf Kosten der anderen
• Es fällt der Führungsperson selbst schwer, strategischen Entscheidungen oder Zielvorgaben der Organisation zu akzeptieren und an die Mitarbeitenden weiterzugeben
Für Führungspersonen, die sich mit solchen und ähnliche Fragestellungen befassen, bietet das neue Seminar der Stiftung BWI «Mitarbeiterpotenziale aktivieren und besser nutzen» einen geeigneten Rahmen. Mit erfahrenen KollegInnen und unter fachkundiger Leitung werden praktikable Möglichkeiten entwickelt, mit solchen Führungssituationen konstruktiv umzugehen.
«Mitarbeiterpotenziale aktivieren und besser nutzen» ist ein Vertiefungsmodul des «Stiftung BWI Führungsprogramms». Dieses beinhaltet als individuell gestaltbares, modulares Curriculum neben Wissensvermittlung vor allem Erfahrungsaustausch, Coaching und Umsetzungsbegleitung. Selbstverständlich kann es auch unabhängig besucht werden.
-> Details und Termine
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